God bog om ledelse og strategi

Kategori: Artikler, Generel ledelse, Strategi

dreams&details af Jim Hageman Snabe og Mikael Trolle (Gyldendal Business 2017)

Snabe har været topchef i tyske SAP (ERP-systemer) og er nu bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk. Trolle er sportsdirektør og cheftræner for herrelandsholdet i Volleyball Danmark. Det er således to erfarne praktikere indenfor ledelse, der er gået sammen om at skrive denne bog.

Udgangspunktet er, at vi lever i en tid, hvor der er behov for at genopfinde selve ledelsesbegrebet. Der er brug for inspiration til at gribe drømmen og detaljerne, og det er det, bogen skal give læseren.

Der er mange gode pointer i bogen, lad mig give nogle eksempler:

  • Resultatmål begrænser

Den digitale udvikling har gjort verden mere transparent, hvilket betyder, at medarbejderne ofte har en bedre og mere detaljeret viden om, hvor udviklingen bevæger sig hen end ledelsen. Medarbejderne vil ofte være de første, der mærker, at der sker ændringer på markedet, men de belønnes ikke for dette, men er fastholdt i de gamle spilleregler, som resultatmålene er udtryk for. Resultatet er ifølge Snabe og Trolle, at meningsløsheden breder sig, og engagementet falder.

  • Sæsonskifte

Virksomhederne skal skifte sæson, inden det er for sent. Amazon begyndte som en onlineboghandel, skiftede til onlinesupermarked, videre til digital platform, cloudcomputing med film- og musikstreaming. Seneste skud på stammen er ’Amazon Echo’, der er en digital husbestyrer og personlig assistent. Kunsten er ifølge Snabe og Trolle at spotte, hvornår tiden er inde til sæsonskifte. Et af tegnene er medarbejdernes dalende motivation. De medarbejdere, der er tæt på kunderne oplever, når virksomheden ikke opfylder kundernes behov. Det giver utilfredshed og dalende motivation hos medarbejderne, resultatet er, at ydre motivationsfaktorer som belønning og bonus bliver mere dominerende.

  • Drømmen

Da præsident John F. Kennedy i 1961 bekendtgjorde, at USA inden årtiet var omme, ville sende en mand til månen, vidste han godt, at der var mange praktiske problemer, forbundet med at nå dette mål. Præsidenten gjorde det, som Snabe og Trolle advokerer for i bogen dreams&details: Ledelsen skal skabe en drøm, der peger ind i fremtiden. Den skal skabe forudsætningerne for store præstationer på de afgørende detaljer.

  • Paramount møder

Et eksempel på metoden i dreams&details er de Paramount-møder, som DR TV-Drama afholder, fx som introduktion på serien ’Forbrydelsen’. Paramount-mødet skulle sikre, at alle var bevidste om deres egen rolle, og at alle samtidig fik forståelsen af, hvad de andre på holdet så, som deres største udfordring. Alle blev bedt om at svare på, hvad de så som de største udfordringer ved projektet. Alt dette er beskrevet i bogens kapitel 4, og den erfarne projektleder vil sikkert tænke: Jamen, det er jo projektets kick-off møde, vi taler om her. Ja, men alligevel med nye tanker og ny inspiration, hvor alle i projektet kommer til orde: dreams&details.

For den leder, der står foran en strategiproces, er bogen yderst inspirerende og for den leder, der personligt føler hyn er ved at gå i stå, bukke under for overmagten, give op – er bogen måske den pille, der skal til for at få ny energi. Det hele – bortset fra Kennedys måneprojekt – er meget praktisk og nede på jorden. Det kræver ikke overmenneskelige egenskaber at følge rådene i dreams&details, men – og det gør de to forfattere intet forsøg på at skjule – mod. Mod til at erkende fakta (selvom de går imod det, du troede), mod til at stole på din intuition, mod til at vise tillid til andre og mod til at eksperimentere, begå fejl og være ærlig.

Bjarne Kousholt, Researchfirm, 31-08-2018

Ny bog: Strategisk lederskab i praksis

Kategori: Artikler, Strategisk lederskab i praksis

005-De to spor med direktion og produktion i praksis copy

En ung ingeniør, Bjørn, var ansat i en virksomhed som mellemleder. Virksomheden lavede procesanlæg til bryggerier, og levede primært af hjemmemarkedet, idet eksporten kun var på 15%. En dag på et stort anlagt informationsmøde for alle medarbejdere, stillede direktøren sig stolt op og proklamerede at firmaets nye strategi omsider var færdig. Ledergruppen havde, sammen med et konsulentfirma, arbejdet på strategien i tre måneder og kunne nu præsentere den for medarbejderne. Strategien blev energisk gennemgået af direktøren, der lod den ene slide efter den anden passerer hen over lærredet foran medarbejdernes måbende ansigter.

Essensen i præsentationen var, at omsætningen over de næste tre år skulle øges med 50% og eksporten i samme periode stige til at udgøre 30% af omsætningen.

På vejen ud talte Bjørn med sine kolleger: Andre mellemledere og menige medarbejdere.

– Det lyder fantastisk, sagde en.

– Lidt drømmeagtigt og urealistisk. Jeg havde svært ved at genkende det billede, som direktøren tegnede af os, mente en af de erfarne mellemledere med høj anciennitet.

– Men hvordan kan det lade sig gøre, vi kommer jo ikke sovende til det? Flere støttede det synspunkt og der var enighed om, at nu kom der nok en hel mængde initiativer fra ledelsens side, for at få sat skub i implementeringen af den nye strategi.

Bjørn var selv meget skeptisk, men holdt det for sig selv. De følgende måneder bekræftede imidlertid hans bange anelser. Mellemlederne og medarbejderne havde travlt med virksomhedens drift. Kun yderst sjældent blev strategien nævnt, når ledelsen henvendte sig til mellemlederne og medarbejderne. Bjørn blev således aldrig rigtig involveret og det lykkedes ham ikke, at forstå sin rolle i forbindelse med den nye strategi. Gentagne gange spurgte han sin chef, der svarede med, at der var ansat en sælger mere i salgsafdelingen. Denne skulle specielt opdyrke det sydeuropæiske marked. Der var vist også lavet aftaler med en række salgsagenter rundt omkring i Europa!

Bjørn, der kom meget rundt og besøgte de eksisterende kunder i ind- og udland, samt talte med sine medarbejdere om mulighederne, havde selv en række forslag til ting der kunne iværksættes, for at understøtte den nye strategi. Til sin store overraskelse, blev Bjørn ikke på noget tidspunkt spurgt, om sin mening. Til sidst skrev Bjørn et brev til direktionen med sine forslag, men han hørte aldrig noget, bortset fra at hans egen chef på et tidspunkt havde sagt: Tak for input Bjørn!

Bjørn var ikke alene med sin frustration. Blandt mellemlederne og også blandt en del medarbejdere talte man om, at strategien ikke var vedkommende og ikke gav mening.

Et halvt år efter direktørens præsentation af strategien, havde glemslens slør sænket sig over den. Tre år senere kunne man, med den samme ledelse, konstatere at omsætningen ikke havde rokket sig ud af stedet siden informationsmødet. Eksporten var der i mod faldet til kun 10%! I stedet for at blive mindre afhængig af hjemmemarkedet, havde virksomheden opnået det modsatte!

Set i bagklogskabens klare lys er det let at se, hvad årsagerne var til den fejlslagne strategi:

  • Der var ikke gennemført en grundig strategisk analyse, dvs. firmaets situation var ikke blevet analyseret omhyggeligt og der var ikke et klart billede af hvor man stod i forhold til konkurrenterne og markedet. Denne mangel bevirkede, at strategien overfor mellemledere og medarbejdere fremstod uvirkelig og at de havde svært ved at genkende deres eget firma, i det direktøren fortalte.
  • Der var ikke designet en strategi med udgangspunkt i virkeligheden. Vel havde direktionen opstillet nogle mål, men en strategi omfatter også en realistisk plan for hvordan og med hvilke midler, målene skal nås, og den var ikke lavet. Denne mangel bevirkede fx, at ledelsen forsømte, at inddrage mellemlederen Bjørn i strategiimplementeringen, og at strategien ikke gav mening for mange af hans kolleger.
  • Organisationen var ikke forberedt for implementering af strategien. Topledelsen havde ikke sørget for udvikling af organisationen og dens ledere så de kunne gennemføre strategien. Denne mangel bevirkede bl.a. at de fleste mellemledere og medarbejdere slet ikke forstod, hvad det ville sige, at øge eksporten så markant, som strategien lagde op til.
  • Implementeringen af strategien mislykkedes bl.a. af de nævnte årsager, der også var grunden til, at ledelsen ikke kunne skabe ejerskab og motivation i organisationen.
  • Tilmed var organisationen ikke i stand til at evaluere forløbet og lære af fejlene. Forsøget med en ny strategi blev aldrig gentaget og få år senere blev den stærkt skrantende virksomhed opkøbt af en stor koncern.

Ovennævnte virkelige historie, er på ingen måde et særsyn. Alt for ofte præsenterer topledelsen en ’strategi’ i form af nogle mere eller mindre urealistiske mål. Man mener så at resten går af sig selv. Intet er mere forkert. Talrige undersøgelser og eksempler viser, at omsætningen af strategien til praksis er en stor og krævende ledelsesopgave.

Der findes mange bøger om strategi og strategiprocesser, men desværre tager mange af disse topledelsens briller på og ser strategiprocessen som noget der er identisk med at udarbejde en Powerpoint præsentation. Når en sådan foreligger er arbejdet stort set gjort – tror man!

Min nye bog – Strategisk lederskab i praksis – forsøger at rette op på dette og er derfor primært rettet mod mellemlederne og medarbejderne i organisationen, der i praksis er dem, der skal få strategien til at lykkes. Der skal således udføres strategisk lederskab på alle niveauer i organisationen, ikke kun i topledelsen.

Strategisk lederskab i praksis-forside-HR (HR)

Strategi for alle

Kategori: Organisation og mennesker

Strategi er beslutninger i nutiden for at sikre succes i fremtiden.

Bengt Karlöf, svensk ledelseskonsulent

 

Strategiarbejdet – alt det der med mål og visioner for fremtiden – er noget som den øverste ledelse tager sig af. Resultatet af topledelsens arbejde kan læses i strategidokumenter og på organisationens webside. Ofte føler de enkelte medarbejdere ikke, at disse store ord om vision, mission og værdier er særligt vedkommende. I stedet passer de blot deres arbejde.

Den amerikanske ledelsesekspert Gary Hamel er bl.a. ifølge Wall Street Journal og Forbes Magazine, en af vore dages mest betydningsfulde tænkere indenfor ledelse og strategi. Hamel har opstillet følgende pyramide for menneskelige egenskaber:

Tallene angiver i % hvor meget hver af disse menneskelige egenskaber bidrager til værdiskabelsen. De tre nederste egenskaber kan lederen med rimelighed forvente, at medarbejderen leverer. I den globale verden er det let at finde disse egenskaber, hvis ikke i Danmark, så i Østeuropa eller Kina.

De tre øverste egenskaber kommer ikke af sig selv. Her ligger udfordringen for fremtidens organisation. Det er disse tre egenskaber, initiativ, kreativitet og passion, et land som Danmark skal bruge, hvis vi skal klare os globalt.

Hvordan opnår vi så at vore medarbejdere leverer de tre øverste egenskaber?

Gary Hamel opstiller tre bud:

  • Frihed frem for styring
  • Fællesskab frem for hierarki
  • Formål frem for tilskyndelse

Et helt konkret og operationelt tiltag, som lederen kan vælge, er at involvere medarbejderne i strategiarbejdet der hvor de nu er. Herved opnås både frihed, fælleskab og formål.

Lad topledelsen om de helt store visioner og lad os arbejde med strategien for ’mig’, teamet, afdelingen, funktionen, divisionen, datterselskabet osv.

Nedenfor er kort beskrevet et strategiseminar, som Researchfirm har afholdt for en af vore kunder.

Eksempel: Strategiseminar på afdelingsniveau

En af vore kunder, en mellemstor virksomhed, der leverer automatiseringsløsninger til industrien, har en afdeling i København og en afdeling i Århusområdet. Efter yderligere opkøb af en mindre virksomhed er kunden således placeret på tre lokationer.

Lederen af en virksomhedens afdelinger kontaktede Researchfirm med henblik på at få igangsat tiltag, der kunne ryste medarbejderne sammen og skabe mere initiativ, kreativitet og passion. Dels var afdelingens medarbejdere placeret på tre forskellige fysiske adresser og dels havde man jo lige opkøbt et firma. Inden for afdelingen var der således forskellige kulturer og forskellige måder at arbejde på.

Vi blev enige om, at afholde et strategiseminar for afdelingens ca. 20 nøglemedarbejdere. Vi valgte endvidere at basere os på det simple og gammelkendte strategiværktøj, SWOT-analysen. Naturligvis kunne vi havde valgt også at inddrage andre værktøjer som fx Porters værdikædemodel, BCG-matrix, Porters 5 forces, Competing Values Framework (CVF), Ansoffs vækststrategi, Porters generiske strategier, Miles og Snows strategimodel og Blue Ocean Strategy.

På planlægningsmødet, som ledelsen og Researchfirm afholdt forud for strategiseminaret, blev vi enige om, at følgende fire emner skulle være omdrejningspunkt for seminaret:

  • Værktøjer til udvikling af løsningerne til kunderne (fx effektivisering)
  • Struktureret programudvikling (fx vedligeholdelse af programmer, robusthed, dokumentation, genbrug, standardisering og samarbejde)
  • Det interne samarbejde (fx mellem gammelt og nyt firma, mellem øst og vest, mellem ledere og medarbejdere)
  • Kundeorientering og kommerciel tankegang (fx betaling for ekstraarbejder, mersalg, telefonkonsultation, ’gratis’ rådgivning, ’overgjorte’ løsninger)

Emnerne var udvalg efter hvad der var væsentligt for såvel medarbejdere som ledelse. Efter interesse blev medarbejderne nogenlunde ligeligt fordelt på de fire grupper.

Da dagen for strategiseminaret oprandt indledte ledelsen med at klargøre seminarets vigtighed og formål. Herefter gik Researchfirm i gang med at gennemgå SWOT-værktøjet.

Grupperne skulle første arbejde med den aktuelle situation og de styrker og svagheder, der lå heri. Herefter skulle grupperne gå videre og kigge ud i fremtiden, se på visionen. Hvilke muligheder og trusler lå der forude?

Researchfirm faciliterede grupperne og det tog lidt tid at få tankegangen i SWOT-analysen ind under huden.

Efter kort tid var hver gruppe dog i gang med hver sit emne og langsomt men sikkert dukkede SWOT-analysen for hvert emne frem på papiret.

Der blev arbejdet intenst og alle deltog. Vi måtte forlænge seminaret en time og var da alligevel ikke færdige. Inden vi gik hjem blev der nedsat arbejdsgrupper til videreførelse af arbejdet, der skulle munde ud i et samlet strategiskrift for afdelingen.

Alle var enige om, at strategiseminaret havde været en succes og at det havde frigivet stor energi, at ’gå op i helikopteren.’

[Det faglige grundlag for denne opgavebeskrivelse og de fagudtryk, der er benyttet, er at finde i Bjarne Kousholts nye bog ’Organisation og mennesker’, som udkommer på Nyt Teknisk Forlag juni 2014)

Hvis du har lyst til en uforpligtende snak om strategiarbejde og strategiseminar, kommer vi gerne forbi. Kontakt Researchfirm: mail@researchfirm.dk

Bjarne Kousholt

April 2014