Kommunikation

Projektstatus

"Hvorfor skal vi skrive statusrapporter hver måned - der er alligevel ingen der læser dem?"

Spørgsmålet blev forleden stillet til mig af en projektleder i et firma, som vi for tiden arbejder for. Det er langt fra første gang jeg hører noget sådant, for alt for mange projektstatusrapporter skrives "ud i det blå" og følges ikke til dørs af ledelsen.

Når det gælder projektstatus, projektstatusmøder og projektrapporter, må man gøre sig følgende klart:

- hvis der ikke efterspørges kvalitet, så falder kvaliteten
- hvis ingen udfordrer statusmeldingerne, så bliver osteklokken omkring projektlederen mindre og mindre
- hvis ingen interesserer sig for status, så ender det med at projektlederen også mister interessen

At lede et projekt til succes er en kompliceret affære og intet menneske kan i længden gøre det, uden hjælp fra andre. Formålet med en projektstatus er netop at "råbe" om hjælp: "Her er status, som jeg - projektlederen - ser den. Hvad siger i til det? Har i noget at bidrage med? Kritiske spørgsmål, nye vinkler, forslag osv?

Hos en af vore kunder har vi i løbet af et halvt år ændret projektkulturen væsentligt, ved simpelthen at gå fra projektrapporter hver tredje måned, som ingen læste - til månedlige projektstatusmøder med fuld attention fra ledelse og finanscontroller. Vi har opbygget en eksamenslignende stemning omkring projektstatusmøderne og det hedder sig blandt projektledere og projektmedarbejdere, at projektlederen skal "i ilden", "til torskegilde", "på slagtebænken" eller lignende.

Det interessante er imidlertid, at projektlederne giver udtryk for at de GLÆDER sig til projektstatusmøderne. Fordi:

- NU bliver de taget alvorligt!
- NU er der en ledelse som lytter!
- NU får de sparring!

Med en indsats på få timer hver måned er et dødt bureaukrati afløst af et statusmøde, hvorfra der tages mødereferat (som følges aktivt op). På statusmødet præsenterer projektlederen status. Derefter stilles der kritiske spørgsmål bla. med udgangspunt i en tjekliste, som løbende opdateres med læringspunkter fra tidligere projektstatusmøder og projektevalueringer.

Udbyttet er til at tage at føle på. Forsinkelser reduceres og overskridelser falder. Samtidig får ledelsen, der jo naturligvis deltager på projektstatusmøderne, værdifuldt input til mere overordnede tiltag, som projektlederne ikke kan løfte alene, f.eks. er firmaets standard for under-leverandørkontrakt blevet strammet op, så projektlederne fremover får nemmere ved at forhindre at underleverandørerne kan fralægge sig ansvaret for forsinkelser.

Andre projektledere eller/og linjeledere inviteres på skift til møderne og dermed opnås den vidensdeling, som mange firmaer ikke er gode til at opnå.

Hvordan giver/skriver man så en god statusmelding?

Det nærliggende svar er, at vi skal fortælle, hvordan det går med:

- SCOPE (har vi styr på det der skal leveres, er der ændringer, hvordan påvirker disse projektet?)

- TID (holder tidsplanen?)

- ØKONOMI (holder budgettet?)

Disse tre elementer er naturligvis et must i enhver statusmelding, men ofte er der sket uoprettelig skade, når et af flere af disse tegner negativt.

Følgende bør derfor medtages, som "early warning":

- OVERORDNET STATUS (hvad er projektlederens "mavefornemmelse" omkring projektet)

- RISIKO (skal risikoanalysen revideres?)

- KOMMUNIKATION (hvordan går det med kommunikationen til interessenterne - lav en opdateret interessentanalyse)

- LEVERANDØRER (status og vurdering af leverandørerne)

- KVALITET (er kvalitetsplanen gennemført som planlagt?)

- PERSONALE (hvordan går det med projektgruppen?)

Det er således min erfaring, at et fast blik på stemningen i projektgruppen og på forholdet til interessenterne (specielt kunder og samarbejdspartnere) i mange tilfælde kan advare om problemer - måneder før de viser sig i overskridelser og forsinkelser.

Projektlederen giver naturligvis sit bud på status - som hun eller han ser den. Nogen gange kan det være svært at se tingene klart, når man er en del af dem - som en klog person engang sagde:

DET ER SVÆRT AT SE SKRIFTEN PÅ VÆGEN, NÅR MAN STÅR MED RYGGEN MOD MUREN!

Hvis kulturen i virksomhed er: "Her laver vi ikke fejl" vil projektlederen naturligt nok have tilbøjelighed til at tegne et for lyst billede af projektet. Derved forhindres ledelsen i at gribe ind i tide. Penge der ER brugt og tid der ER gået, kan jo ikke puttes tilbage i kassen.

Derfor skal sandheden på bordet - hellere før ulykkerne indtræffer end efter - og derfor skal projektlederen udfordres og DET er ledelsens ansvar. Det giver ikke mening, at en ledelse der har negligeret projektstatusrapporter og -møder, peger fingre af projektlederen, hvis det i sidste ende går galt med projektet. De fire andre fingre vil så pege ind mod ledelsen selv.