Forandringsledelse

Forandringsledelse og forandringskommunikation

I den nye bog om forandringsledelse, der kommer først i januar 2010, er der beskrevet en metode til gennemførelse af vellykkede forandringsprojekter. Metoden indeholder 12 punkter.

De 12 punkter er følgende:

1. Gør truslen synlig
2. Etabler en stærk forandringsorganisation
3. Opstil vision og mål
4. Udfør interessentanalyse
5. Udarbejd risikoanalyse
6. Specificér og planlæg
7. Udarbejd en kommunikationsplan
8. Implementér forandringen
9. Forstå og fjern modstanden
10. Hold ud og fejr jeres succeser
11. Sørg for forankring af forandringen
12. Evaluér forandringsprojektet

Lad os kigge lidt nærmere på det første punkt (uddrag fra bogen)

1. Gør truslen synlig

Sørg for, at behovet for forandringer er klart for enhver – at der faktisk er tale om en alvorlig krise: Hvis ikke vi ændrer kursen, går vi til grunde! Skab det, Kotter (Kotter 1996) kalder den brændende platform.

De fleste mennesker er skeptiske over for forandringer. Vi ved, hvad vi har, men ved ikke, hvad vi får.

I alle forandringer er der et ”push”-element – noget der skubber os væk fra dér hvor vi er. En erkendelse af, at den situation, vi er i, er uholdbar, og at vi må flytte os. Tilsvarende er der et ”pull”-element – noget der tiltrækker os ved det nye, der hvor vi skal hen.

Tilbage til ”push”-elementet: Kommunikationen i forandringsprojektets indledende faser skal gøre det klart, hvorfor forandringen er nødvendig og uddybe og forklare risikoen ved ikke at påbegynde forandringsprocessen.

I bogen ”Leading Change” (Litt.3) skriver John P. Potter:

”Langt den hyppigste fejl, som bliver begået, når man forsøger at ændre organisationer, er, at man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed hos ledere og medarbejdere. Denne fejl er fatal, fordi ændringer aldrig opfylder deres mål, når selvtilfredsheden er for høj”

Situationen er analog til den, der hersker under en afstemning: Hvis ikke tilstrækkeligt mange stemmer “for” forandringen, vil forslaget “falde”, og forandringen lykkes ikke. En meget erfaren leder fortalte mig engang, at det var hans erfaring, at mindst 25 % af medarbejderne skal yde en indsats langt ud over det sædvanlige for at fremtvinge en betydelig forandring.

Som engageret forandringsleder må man se i øjnene, at størstedelen af medarbejderne ikke tænker som én selv. Ikke sjældent kan det være svært for den enkelte at se årsagen til, at forandring er nødvendig. Medarbejderne befinder sig i en ”comfort zone” og der skal meget til at drive dem ud af denne. I den offentlige debat hører man nogle gange udtrykket, at der skal ”lig på bordet”, før politikerne GØR noget. Sådan er det også med forandringsprogrammer: Der skal ofte ”lig på bordet”, før medarbejderne rokker sig i den retning, forandringslederen ønsker. Disse ”lig” kunne f.eks. være vedvarende dårlige resultater, truende konkurs, fyringer, omorganiseringer osv.

Lad os først se på nogle af de faktorer, der gør, at de ansatte i en virksomhed er tilfredse med tingenes tilstand og ikke ser nogen reel trussel, som retfærdiggør forandring:

- Der er ingen større og synlig krise, tingene går ”stille og roligt”.
- Forkælelse - for mange ressourcer – luksus – overforbrug – ekstravagance signalerer: ingen problemer.
- Lave præstationsnormer.
- En organisation der fokuserer på snævre funktionelle mål.
- Interne vurderingssystemer, der fokuserer på forkerte præstationskriterier.
- Mangel på præstationsfeedback fra eksterne kilder – benchmarking.
- Mangel på åbenhed og en ”dræb budbringeren”-kultur.
- En holdning hvor kritik er lig med illoyalitet.
- Menneskets evne til at fornægte – især i pressede situationer.
- For megen ubekymret snak fra topledelsen (det går jo nok).
- Tætte personlige bånd mellem lederne, som gør, at hensynet til den enkelte leder går forud for professionalisme og virksomhedens overlevelse.
- Gamle faste kunder, der altid er flinke og ikke kritiserer.
- Fastlåste ”livsløgne” (f.eks.: det kan godt være, at vores division på papiret giver underskud, men indirekte er vi skyld i at de andre divisioner tjener mange penge, så topledelsen vil aldrig lukke os) eller (f.eks.: konkurrenternes produkter er billigere, men vores holder længere) eller (f.eks.: konkurrenterne har et større overskud, end vi har, men de får jo også skjult støtte fra deres hovedkvarterer i udlandet).

Ud over ovenstående faktorer er der en lang række årsager til, at mennesker ikke ønsker forandring:

- Frygt for at miste noget af værdi.
- Manglende forståelse for forandringen.
- Manglende tillid til ledelsen.
- Medarbejderne og lederne opfatter forandringen forskelligt.
- Lav tolerance over for ændringer.
- Mangel på viden om forandringens konsekvenser.
- Ubehaget ved at give afkald på den tryghed, som de kendte vaner giver.
- Manglende forståelse blandt medarbejderne for den forretningsmæssige nødvendighed af forandring.
- Frygt for afskedigelser.
- Frygt for at slå til i de fremtidige jobs.

Der skal altså skrappe midler til at vække de fleste mennesker!
Ovenstående er nogle generelle betragtninger om hvordan man får organisationen til at være åben overfor noget nyt.

Læs mere i bogen Forandringsledelse og forandringskommunikation

Om at holde ud

Projektledere – og andre ledere – der virkelig arbejder med projekter, hvor der skal FLYTTES noget, ændres holdninger og adfærd – de såkaldte forandringsprojekter, kan ofte (ved vi af erfaring, for vi coacher/sparrer med en del af dem) føle, at NU ER DET NOK – FOR meget. Temaet for denne måneds projektskole er en lille vitaminpille, til opmuntring for disse hårdt plagede mennesker, der er ved at være træt af modgang fra medarbejdere, chefer, samarbejdspartnere, kunder, it-systemer, hjemmefronten mm. Ofte er det nemlig det sidste ”nøk”, der hvor modet og troen på sejr begynder at dale, der skiller vinderne fra taberne.

I en forbindelse taler man om Stockdale-paradokset, opkaldt efter viceadmiral James Bond Stockdale (23-12-1923 til 5-7-2005) som var den officer med højest rang, der blev taget til fange under Vietnamkrigen. Stockdale blev holdt fanget i det berygtede fængsel ”Hanoi Hilton” (sarkastisk ment!) i 8 år (!) og blev tortureret flere gange.
Stockdale fortalte selv, at han inderst inde aldrig mistede troen på, at han ville slippe ud af fangenskabet i live og at oplevelsen ville vise sig at være den vigtigste i hans liv. På den anden side – og det er her paradokset kommer ind i billedet – ophørte Stockdale aldrig med at se den brutale virkelighed og de faktiske kendsgerninger i øjnene.
Selv mente Stockdale, at det var denne to-sidede satsning, der hjalp ham.

Da en interviewer spurgte ham:

“Who didn’t make it out”?

Svarede Stockdale:

“The optimists. They were the ones who said ‘we’re going to be out by Christmas’. And, Christmas would come and Christmas would go. Then they’d say, ‘We’re going to be out by Easter.’ And Easter would come, and Easter would go. And then Thanksgiving, and then it would be Christmas again. Then they died of a broken heart.”

Forandringslederen skal altså følge Stockdale-paradokset:

Bevare en urokkelig tro på, at hun vil sejre til sidst og forandringsprojektet vil nå sine mål, uanset modgangen, og samtidig se virkeligheden og de brutale kendsgerninger i øjnene.

I bogen ”Good to Great” (Collins, 2001) der bygger på en undersøgelse af hvilke faktorer, der får virksomheder til at gå fra at være gode til at være fantastiske, konkluderes det at bl.a. Stockdale-paradokset er et vigtigt element.

At paradokset også benyttes ved forandringsledelse i danske virksomheder, viser citatet nedenfor, der stammer fra et interview med Legos da nye administrerende direktør Jørgen Vig Knudstorp i Børsen den 6. Maj 2005:

”Vi kommunikerer ret brutalt internt og er ikke bange for at melde ud, når der er dårlige resultater. Vi prøver da også at rose, når noget går godt, men jeg tror nok, at mange føler, at vi indimellem er ret negative fra topledelsens side.”
»Det er - for at sige det på godt jysk - fordi vi vil have lorten på bordet, så alle kan se, at tingene ikke er okay. Vi skal kigge op ad bjerget i stedet for at stå oppe på bjerget og kigge ned. Vi vil meget gerne have, at folk forstår, at der her er en benhård branche, og at der skal meget mere til endnu.«

At moderne ledere benytter Stockdale-paradokset, er i skarp kontrast til den udprægede holdning der for bare få år siden var i erhvervslivet, nemlig at ”man” altid skulle være positiv og kun se lyst på tingene. Mange blev beskyldt for at være negative, ja endda illoyale – blot fordi de tillod sig at se kendsgerningerne i øjnene. Rygklapperne – derimod – fik succes og blev forfremmet fordi de altid gav chefen ret og ikke kunne se andet end godt i virksomheden.

Så et godt råd til alle trængte projektledere: Hold ud – tænk på Stockdale!

At få tingene gjort

Execution, handlekraft, power, drive – ord der oftere og oftere dukker op i projektsammenhæng. Som en projektchef i en større dansk virksomhed sagde til mig for nylig:

Den største udfordring hos os er faktisk at få tingene til at ske – sikre fremdriften i projekterne. Vi har analyser, værktøjer, planer og strategier, men det er som om der kommer mindre og mindre ud i den anden ende!
Enhver projektleder får at vide, at han skal uddelegere og lære at slippe detaljen. Javel, men hvad hvis nu tingene så går i stå? Her er vi netop ved mange projektlederes (og linjelederes) dilemma: At få tingene til at ske – gennem andre! I nogen forretningskulturer betragtes det endda som under lederens værdighed, at beskæftige sig med den praktiske udførelse af opgaverne: ”Strategi og planlægning er ledelsens opgave – resten har vi folk til.”
Execution har i nogle år været et stort emne i USA og er nu også på vej til vore breddegrader. Der findes således en del litteratur om emnet. I det følgende præsenterer vi hovedpunkterne – svaret på spørgsmålet:

Hvordan får vi tingene gjort?

1) Først og fremmest skal vi tage execution alvorlig i alt det vi kommunikerer og gør, herunder erkende, at execution ER en ledelsesdisciplin som – ikke mindst – projektlederen må fokusere kraftigt på.

2) Vi skal hele tiden arbejde på, at execution bliver et bærende element i projektets (og virksomhedens) kultur, bl.a. ved selv at være en god rollemodel (se 1), vise respekt for execution-disciplinen og de mennesker, der arbejder hermed. Heri indgår anerkendelse af medarbejdere som får tingene gjort. Sikre at de rigtige belønnes og forfremmes.

3) Som projektleder skal du have føling med dit projekt. Har du ikke føling med dit projekt kan du ikke handle korrekt – det svarer til at køre bil med forruden dækket af is. Pas på med kun at basere dig på filtreret information. Tal selv med medarbejdere og kunder, samarbejdspartnere og andre interessenter – ikke for at ”kortslutte” eller blande dig i det der er uddelegeret til andre, men for at vise at du er engageret og ønsker at se og høre tingene med egne øjne/ører. Bed om andres vurdering – også fra folk der er uenige med dig. Rygklappere er livsfarlige for en leder der vil være handlekraftig.

4) Skab en projektkultur med sandhed og realisme i højsædet. Vær åben omkring såvel projektet og projektgruppens styrker som svagheder. I mange virksomheder er det ”politisk uklogt” at tale negativt om virksomheden og projekter. Dette kan være fatalt fordi lederen så for sent kan gøre noget ved problemet.

5) Sørg for klare – målbare – mål og få – forståelige – prioriteter. I adskillige virksomheder er der så mange værdier, missioner og strategiske mål, at det er menneskeligt umuligt at overskue. Hvis vi ønsker execution skal vi som ledere være krystal klare og enkle i vores kommunikation.

6) Følg op – FØLG OP. Møder der ender i ingenting, planer der skrider uden at nogen skrider ind, medarbejdere der gør et dårligt stykke arbejde, uden at det får konsekvenser, kundeklager ingen tager fat i – listen er uendelig. Krumtappen i execution er Follow Through. Nogle projektledere er konfliktsky og undlader derfor at påtale, når medarbejdere ikke lever op til forventningerne, andre er ”bare” meget tolerante og andre igen vil ikke ødelægge den gode stemning i projektgruppen. Problemet er at manglende opfølgning skaber en ”laizze-faire” kultur, der er direkte modsat rettet execution-kulturen.

7) Sørg for at du og dine medarbejdere udvikler kompetencen og lærer at blive bedre til at få tingene gjort. Læs relevante bøger, gå på kurser, del jeres erfaringer, brug coaching, sparring, mentoring – hvad som helst – bare det virker. Formålet er klart: ”Give a man a fish, and you’ll feed him for day; teach a man how to fish, and you’ll feed him for a lifetime.”

8) Sørg for at udvikle din emotionelle intelligens, dvs. arbejd med din selvindsigt og din selvregulering. Lær at motivere dig selv og dine medarbejdere. Vær empatisk over for medarbejderne og arbejd med dine sociale færdigheder. En handlekraftig person har ambitioner og kan motivere sig selv til at få tingene gjort. Hun kender sig selv og sine værdier og sætter sig selv udfordrende og realistiske mål. Endelig er evnen til at kunne sætte sig i andres sted afgørende og fører sammen med dine sociale færdigheder til, at du kan danne gode relationer til andre og få tingene gjort – gennem andre.
--
Det var 8 tips om execution – ifølge 5) i overkanten - hovedbudskabet er dog klart:
Execution is serious business!
(Yderligere inspiration: Execution – The discipline of getting things done (Larry Bossidy & Ram Charan, Random House 2002, ISBN 9780712625982) og Personlig Handlekraft (Stig Kjerulf, Gyldendal 2008, ISBN 9788702070477))

Innovation

Innovation er en af de allervigtigste egenskaber, som en medarbejder i en dansk virksomhed kan besidde. Innovative mennesker er ikke bange for forandringer, de kommer med løsninger og baner vejen for forandringerne. Innovation er at sætte noget i gang. Innovation er processen fra idéskabelse til værdiskabelse.
Management guruen over alle - Peter Drucker - skrev i 1995 i Harvard Business Review, at innovation er den ene kompetence, der kræves i fremtiden, ud over evnen til at måle resultaterne af den.
Her skal først gennemgås fire innovations værktøjer: Brainstorming, Brainwriting, Workshop og De seks tænkehatte.

Brainstorming er en metode til at generer nye ideer.
Metoden menes først introduceret af reklamemanden Alex Osborn (1888-1966) i 1941. Han indså, at de konventionelle forretningsmøder ikke var gode til nytænkning og begyndte derfor at udtænke nogle regler, der skulle give mennesker en fri måde at udtrykke deres idéer på. De regler Osborn fandt frem til er som følger:

kritiser aldrig idéerne
få så mange idéer frem som muligt
byg på hinandens idéer
sørg for at opmuntre til vilde og outrerede idéer

Selv definerede Osborn sin metode således:
”En mødeteknik hvor en gruppe mennesker forsøger at finde en løsning på et specifikt problem ved at samle alle de idéer, der opstår spontant hos dem.”
“If you try to get hot and cold water out of the same faucet at the same time, you will get only tepid water. And if you try to criticize and create at the same time, you can’t turn on either the cold enough criticism or the hot enough ideas. So let’s stick solely to ideas-lets cut out all criticism during this session”
Osborn, 1948
--
Betegnelsen ”brainstorming” er kendt og optræder endda i Gyldendals røde ordbøger (oversat til ”summemøde”), men i praksis er det slet ikke så nemt at brainstorme rigtigt, som Alex Osborn ville have os til. Problemet er naturligvis, at en eller flere mødedeltagere dominerer og ved deres blotte tilstedeværelse, mimik, åndedræt mm. forhindre den frie idégenerering. Lederen af brainstorming mødet må derfor sørge for, at reglerne overholdes. Nogle gange benyttes en ekstern mødeleder for at sikre dette.

Brainwriting er en stille og skriftlig metode til generering af idéer.

Metoden er først beskrevet i 1970’erne i Tyskland.
Der er flere variationer af brainwriting, men én variant kunne være:

En gruppe præsenteres for et problem
Hver person i gruppen nedskriver anonymt en idé til løsning af problemet
Alle idéer samles ind og fordeles igen ud til deltagerne
Hver person i gruppen modtager således en idé fra en af de andre og har nu tre muligheder: at bruge idéen til selv at få en ny idé, som skrives ned – det hele sendes videre, at modificerer idéen og sende den videre, eller at sende idéen videre uændret
Punkt 4) gentages indtil der ikke kommer nye idéer
Alt samles og vurderes

Brainwriting har den fordel frem for brainstorming, at anonymitet kan sikres, samt at metoden typisk er hurtigere, idet brainstorming kun behandler én idé ad gangen, mens brainwriting medfører idégenerering hos hver deltager samtidig.
Metoder der ligner den ovenfor viste benyttes også i erhvervslivet til at lave idégenerering blandt et firmas kunder for at få input til udvikling af nye produkter. Der er bl.a udviklet it-værktøjer som støtte hertil. Søg f.eks. på nettet med søgeord ”Brainwriting”.

Workshoppen er den tredje af de generelle idégenereringsmetoder, som skal nævnes.

Idéen er kort fortalt, at projektdeltagerne og andre ressourcepersoner ”river” 1-2 dage ud af kalenderen, tager et sted hen og arbejder intensivt med en opgave i projektet, f.eks. planlægning. Der skabes dermed en tidsmæssig og mental koncentration om opgaven.
Workshoppens metodik er ikke så klart defineret, som det gælder for brainstorm og brainwriting. Ifølge Longmans Dictionary of Contemporary English er en Workshop:”A meeting at which people try to improve their skills by discussing their experiences and doing practical exercises.”
Der er naturligvis intet i vejen for, at man på workshoppen netop benytter brainstorming eller brainwriting som metode.
De fleste der har prøvet brainstorming, brainwriting eller workshops har nok oplevet, at idégenereringen kan komme til at ”hænge fast” i en bestemt tankegang. Sagt på en anden måde: Det kan knibe med at tænke ”ud af boksen”.

En effektiv måde til hjælp for den kreative tænkning, er Edward de Bonos (1933-) system med de seks tænkehatte.

Metoden er fra 1985 og er blevet ganske udbredt siden da og de Bono hævder selv, at den bruges med succes af såvel 4årige som topchefer i store virksomheder.

”The main difficulty of thinking is confusion. We try to do too much at once. Emotions, information, logic, hope and creativity all crowd in on us. It is like juggling with too many balls.”(Edward de Bono)

Metoden går ud på, at de seks hatte hver angiver en måde at tænke på. Alle tilstedeværende bærer så (i overført betydning) den samme farve hat på én gang, skifter samlet til en anden hat osv. De Bono kalder dette for parallel tænkning, hvor alles intelligens, viden og erfaring kanaliseres i samme retning. Dette i modsætning til sædvanlige diskussioner mellem mennesker, hvor man ofte kommer ud i en fastlåst situation og hver holder på sit.

”Lad mig illustrere forskellen på traditionel argumentation og parallel tænkning:
Fire mennesker står uden for den samme bygning, og de har ansigtet vendt mod hver deres side af bygningen. Hver især argumenterer de for, at netop deres side er den smukkeste – det diskuterer de højlydt med hinanden over deres mobiltelefoner. Den situation kommer der ikke noget konstruktivt ud af.
Parallel tænkning går derimod ud på, at alle bevæger sig rundt, så de ser bygningen fra alle sider. Parallel tænkning handler om at udforske i stedet for at argumentere for og imod.”(Edward de Bono)

Hver af de seks hatte har en farve der relaterer til dens funktion som tænkehat.

Hvid symboliserer neutral og objektiv, fakta og tal – neutral og objektiv information
Rød symboliserer følelser - intuition – anelser - indtryk
Sort symboliserer alvor - det forsigtige – ser svagheder - risiko
Gul symboliserer sol og det optimistiske – håb og muligheder – benefits - konstruktivt
Grøn symboliserer vegetation og vækst - det kreative – nye ideer – nye indfaldsvinkler - ændringer
Blå symboliserer det kølige – himlen over alting - kontrollerer tænkeprocessen – og de andre hatte - giver overblik

Under tænkeprocessen refererer deltagerne direkte til hattene. F.eks. i stedet for at sige:

- Lad os ikke være så følelsesmæssige involverede i det her lige nu
..siger man:
- Lad os for et øjeblik tage de røde hatte af.

Ligeledes kan en meget kritisk attitude vendes ved at sige:

- Lad os lige prøve at tage de sorte hatte af for en stund.

De Bone mener således at vi i tænkeprocessen kan ”gemme os” bag hattene og således få en mere åbenhjertig diskussion uden at nogen føler det er pinligt at vise følelser eller odiøst at være kritisk.
Herudover er der frit slag for brug af hattene. Ingen bestemt sekvens er den rigtige – dog skal den blå hat altid begynde og afslutte en tankesession:

Den første blå hat indikerer:

Hvorfor vi er her
Hvad vi tænker på
Definition af situationen (opgaven, problemet)
Alternative definitioner
Hvad vi vil opnå
Hvor vi vil hen
Baggrunden for vores tænkning
En plan for den sekvens hattene skal bruges i (lodtrækning, planlagt på forhånd, aftales under vejs). De Bono har den klare holdning, at med mindre man har meget erfaring i at bruge tænkehattene skal man aftale sekvensen på forhånd.

Den sidste blå hat indikerer:

Hvad vi har opnået
Udbyttet
Konklusionen
Designet
Løsningen
Næste skridt

Hvis man bruger metoden i en gruppe skal der være en formand eller ordstyrer, som bestemmer hvornår det er tid til at skifte hat. Det er naturligvis den samme person der sørger for, at den aftalte sekvens overholdes.
Hvad angår tidsforbruget anbefaler De Bono 1 (et) minut pr. person. pr. hat. Kommer der relevante input kan tiden dog forlænges.
Til slut: Edward De Bono, der er født på Malta og har en Ph.D. fra Cambridge Universitetet i Storbritannien, skriver i sine bøger at ”Six Thinking Hats” kan bruges af enkeltpersoner og i grupper og på mange forskellige måder – alt efter behov.
--
Vi har nu gennemgået fire generelle idégenereringsmetoder, men skal nu supplere med yderligere en metode, som vi kunne kalde "Lad underbevistheden arbejde":

Definer problemet/opgaven. Sørg for at det er fuldkomment klart, hvad opgaven går ud på, både for dig og din underbevidsthed. Husk: det er ikke løsningen du skal frem med her, kun opgaven/problemet.
Research: Indsaml informationer. Viden er det som idéer er brygget af. Giv din underbevidsthed noget at arbejde med. Indsaml så meget information som muligt. Læs, undersøg og stil spørgsmål. Værn om din indre spørge-Jørgen. Se efter flere svar på dit spørgsmål. Spørg ”Hvad hvis?”.
Følg med inden for dit område, men søg altid ny inspiration udefra. Hvis du ønsker at skabe noget nyt, kan det ikke nytte noget kun at rode rundt i det alle de andre inden for dit område går og laver.
Slå hul på problemet! Sæt dig ind i problemet/opgaven. Gennemgå alt det du fandt i 2) GRUNDIGT! Engager dig. Jo mere du brænder for sagen, jo større er chancen for at din underbevidsthed vil løse opgaven.
Inkubation. Glem problemet for en tid. Tænk på noget andet. Hør musik, gå en tur, se en film.
Idéen! Din underbevidsthed har en eller flere løsninger og du har stor lyst til at kaste dig ud i arbejdet.
Notér idéen og sov på den – i bogstavelig forstand. Overlever den ”The over night test” er der muligheder!

Forandringskommunikation

Den enkelte person kan i et forandringsprojekt gennemgå følgende faser:

- Opmærksomhed, hvor vi bliver opmærksomme på, at der er en problemstilling, vi må forholde os til.

- Overtalelse, hvor vi forsøges overbevist.

- Beslutning, hvor vi beslutter os.

- Kvalificering, hvor vi gør os klar til forandringen og arbejder for den

- Bekræftelse, hvor vi søger bekræftelse på, at vi har taget den rigtige beslutning, anbefaler til andre og videreudvikler.

Vi kan således sige, at formålet med forandringskommunikationen er, at få medarbejderne flyttet fra ”uvidenhed”, over til ”opmærksomhed” og derfra til ”kvalificering” og ”bekræftelse”. Denne opgave er meget vigtig, men vel at mærke også meget svær og derfor er dette kapitel dedikeret til en række værktøjer som forandringsprojektlederen kan bruge.

Vi kan stille det helt overordnede spørgsmål:

Hvilke virkemidler har vi til at flytte medarbejdernes holdning som ovenfor beskrevet?

Listen nedenfor er et forsøg på at besvare spørgsmålet:

- Information og oplysning Hvis medarbejderne ikke får noget at vide om ledelsens planer og hvad der skal ske i organisationen vil de tro det værste og modstanden mod forandringerne vil vokse. Forandringsledelsen må derfor sørge for såvel skriftlig som mundtlig information, tilpasset de forskellige personalegrupper. Dette kan ske på møder af forskellig slags, roadshows, tv (f.eks. i store verdensomspændende koncerner), breve, blogs mm.

- Involvering Medarbejdere der involveres i forandringerne føler ejerskab og er samtidig garanter for at de ting der implementeres bliver brugt i virkeligheden. Forandringslederen kan opleve at tingene går langsommere, når medarbejderne involveres meget, men ofte vil den ekstra tid være givet godt ud af ovenfornævnte årsager.

- Facilitering Ved på forskellig måde at støtte den enkelte medarbejder og det enkelte team, kan modstanden mod forandring begrænses eller helt fjernes og medarbejderne påvirkes i den ønskede retning. Facilitering foregår som en ledelsesdisciplin i samspillet mellem leder og medarbejder, men der kan også involveres tredjepart som facilitator, f.eks. som mentor, coach eller sparringspartner.

- Forhandling Medvirken/støtte til forandringen kan betragtes som den enkelte medarbejders bidrag til organisationen, hvortil der hører en belønning til samme medarbejder. Når ledelsen møder modstand mod forandring, der ikke umiddelbart kan overvindes med de tre foregående metoder, er forhandling en mulig løsning.

- Manipulation I Klaus Kjøllers bog Manipulation (Kjøller, 2007) definerer han manipulation således: ”At overføre informationer til en modstander for at få hende til at gøre noget bestemt eller have en bestemt holdning.” Manipulation er et meget negativt ladet ord, men manipulationen er alle vegne – også i forbindelse med forandringsledelse. Hvis medarbejderne i en forandringsproces føler sig udsat for manipulation af ledelsen kan dette få alvorlige følger og sætte forandringen i stå.

- Tvang Forandringer kan tvinges igennem, således at den eneste måde medarbejderne kan undslå sig på, er ved at sige op. Når forandringen skal gå meget hurtigt – f.eks. hvis virksomhedens overlevelse er på spil – kan tvang være både nødvendig og ganske fornuftig. Ulempen er et meget begrænset ejerskab til forandringen og at medarbejderne føler sig trådt på i et sådant omfang, at de siger op så snart de har muligheden.