Projektlederen

Kategori: Personale

Pr. definition er projektet en unik opgave – noget der ikke er prøvet før. Derfor er det i sagens natur også svært (umuligt!?) at sige præcist, hvad det vil koste, hvor mange og hvilke ressourcer der skal bruges, og hvornår vi er færdige. Ikke desto mindre kræver langt de fleste projektejere/opdragsgivere, at projektlederen skal overholde det på forhånd lagte budget og gennemføre projektet til den lovede tid med de ressourcer, der på forhånd er afsat hertil. Lykkes det ikke, er projektlederen en dårlig projektleder.

Rent karrieremæssigt er projektlederen også langt mere udsat end linjelederen. Projektlederens job er tidsbegrænset og meget resultatorienteret – gik det eller gik det ikke? Linjelederen – fx en afdelingsleder – skal typisk gøre noget meget forkert for at blive afsat – sker dette ikke, fortsætter vedkommende. Dog – i en organisation, der kæmper for sit liv – kan linjelederne blive udsat for det samme pres som projektlederne. Der skal hurtige resultater på bordet – sker det ikke, er det ud – altså samme vilkår som de fleste projektledere.

De ressourcer – medarbejderne – som projektlederen har i sin projektgruppe, er som oftest nogen, der skal afgives til projektet fra andre afdelinger/projekter. Ofte ”sidder de fast” i tidligere opgaver og kan ikke begynde i projektet til den aftalte tid – og når de så endelig begynder, er der ”lige noget”, de skal ordne fra det tidligere job, således at de ikke er 100 % på projektet. En anden problemstilling er, at projektlederens ressourcer ofte kun er udlånt, dvs. denne har stadig en chef i – og et tilhørsforhold til – en anden organisatorisk enhed. Dette er naturligvis tilfældet, når virksomheden har valgt at organisere projektet i en matrixorganisation (se side x). Projektlederen skal altså kæmpe med medarbejderens ”rigtige” chef for at fastholde vedkommende i projektet. Denne ”kamp” er ofte ulige for projektlederen, idet medarbejderens karriere, løn og fortsatte ansættelse som regel afgøres af linjelederen

Det faktum, at projektlederen kun har en midlertidig funktion, skal opnå målbare resultater på kort tid for at få succes, og typisk ikke har det egentlige personaleansvar for medarbejderne i projektet – gør, at projektlederens autoritet er meget lille – i hvert fald på papiret. Projektledelse handler om at have ansvaret for projektet, men sjældent eller aldrig den fulde autoritet til at styre tingene. Ansvar og beføjelser følges ikke ad. Af mangel på formel autoritet må projektlederen tilkæmpe sig autoritet ved at vinde respekt, fordi hun er dygtig som projektleder, har en flot ”record” fra tidligere jobs, eller fordi hun er fagligt dygtig indenfor projektets område.

Hvad er det så for nogle kompetencer, som projektlederen skal besidde, for at klare jobbet? Den internationale projektledelsesorganisation IPMA (International Project Management Association) har et bud. I deres IPMA Competence Baseline beskrives 15 ”behavioural competence elements” som det anbefales at en projektleder behersker i passende grad:

No. in ICB Behavioural competence elements (Dansk) (Dansk)
2.01 Leadership Lederskab Ledelse handler om at kunne samle en gruppe menneskers indsats frem mod et fælles mål og sætte dem i stand til at arbejde som et team. Lederskab er evnen til at få tingene gjort gennem andre
2.02 Engagement and motivation Engagement og motivation Motivation i et projekt handler om at skabe et miljø, som både befordrer opfyldelse projektets mål og samtidig tilbyder maksimal selvrealisering af medarbejdernes værdier. Engagement er projektlederens og projektmedarbejdernes personlige indsats i forhold til projektet
2.03 Self-control Selvkontrol Evnen til at kontrollere sine følelser og impulser samt tilpasse sig skiftende omstændigheder. At være i stand til at udsætte behovsopfyldelse og lægge ubehagelige følelser bag sig er også at udvise selvkontrol
2.04 Assertiveness Assertion Assertion er evnen til at formulere og kommunikere sine egne tanker, meninger og ønsker på en klar, direkte og ikke-aggressiv måde. Ved at være assertiv undgår projektlederen at blive manipuleret af andre
2.05 Relaxation Afslappethed Afslappethed er evnen til at fjerne spændinger fra vanskelige situationer. Afslappethed kan skabe ro omkring anspændte situationer og indgyde ny energi til projektmedarbejderne og andre interessenter, når der er brug for det
2.06 Openness Åbenhed Åbenhed er evnen til at få andre til at føle, at deres bidrag er velkomne, således at projektet kan drage nytte af deres input, forslag, bekymringer og omsorg. Da projektmedarbejderne på visse områder ofte ved mere end projektlederen, er åbenhed meget vigtigt
2.07 Creativity Kreativitet Kreativitet er en mental og social proces, der udvikler nye ideer og koncepter eller nye forbindelser mellem allerede eksisterende ideer eller koncepter i det kreative sind. Projektlederen bør anvende sin egen og projektmedarbejdernes  kreativitet til gavn for projektet
2.08 Result orientation Resultatorientering At være resultatorienteret er at få det maksimale ud af klare og målbare på forhånd fastlagte aftaler og forudsætninger. Projektlederen skal sikre, at projektets resultater tilfredsstiller de relevante interessenters ønsker og behov.
2.09 Efficiency Effektivitet Effektivitet er evnen til at bruge tid og ressourcer optimalt i frembringelsen af de aftalte resultater og opfyldelsen af interessenternes forventninger. Effektivitet er også at bruge metoder, systemer og procedurer på den bedste måde
2.10 Consultation Konsultation Konsultation er kompetencen til at ræsonnere, fremlægge solide argumenter, lytte til andre synspunkter samt forhandle og finde løsninger. Når den er baseret på respekt, systematisk og struktureret tænkning, analyse af fakta og argumenter eller scenarier fører konsultation til gensidigt accepterede beslutninger
2.11 Negotiation Forhandling Forhandlingsevne er en kompetence, som sætter parter i stand til at løse uenigheder og nå frem til gensidigt tilfredsstillende løsninger.
2.12 Conflict & crisis Konflikt og krise Begrebet dækker måder at håndtere konflikter og kriser, der kan opstå mellem forskellige individer og parter
2.13 Reliability Pålidelighed Pålidelighed er kompetencen til at levere, hvad du har lovet til rette tid og i den aftalte kvalitet
2.14 Values appreciation Anerkendelse af værdier Anerkendelse af værdier er evnen til at erkende de iboende kvaliteter hos andre mennesker og forstå deres synspunkter. Begrebet dækker også evnen til at kommunikere med andre mennesker og være modtagelige for deres meninger, holdninger og etiske standarder. Det centrale grundlag for værdianerkendelse er gensidig respekt
2.15 Ethics Etik Etik er et system af moralske principper og repræsenterer både den personlige og faglige frihed samt dennes grænser i organisationen

 

Det er selvfølgelig en ordentlig mundfuld og man kan med rette spørge, hvor mange administrerende direktører, der matcher listen. Personligt synes jeg selvkontrol, assertion og afslappethed er de mest interessante og så er alle tre noget man kan arbejde med: Den gode projektleder er en fast klippe af ro, kender sig selv, både + og -, og hun siger til og fra, samt forventer det samme af andre.