Ny bog: Strategisk lederskab i praksis

Kategori: Artikler, Strategisk lederskab i praksis

005-De to spor med direktion og produktion i praksis copy

En ung ingeniør, Bjørn, var ansat i en virksomhed som mellemleder. Virksomheden lavede procesanlæg til bryggerier, og levede primært af hjemmemarkedet, idet eksporten kun var på 15%. En dag på et stort anlagt informationsmøde for alle medarbejdere, stillede direktøren sig stolt op og proklamerede at firmaets nye strategi omsider var færdig. Ledergruppen havde, sammen med et konsulentfirma, arbejdet på strategien i tre måneder og kunne nu præsentere den for medarbejderne. Strategien blev energisk gennemgået af direktøren, der lod den ene slide efter den anden passerer hen over lærredet foran medarbejdernes måbende ansigter.

Essensen i præsentationen var, at omsætningen over de næste tre år skulle øges med 50% og eksporten i samme periode stige til at udgøre 30% af omsætningen.

På vejen ud talte Bjørn med sine kolleger: Andre mellemledere og menige medarbejdere.

– Det lyder fantastisk, sagde en.

– Lidt drømmeagtigt og urealistisk. Jeg havde svært ved at genkende det billede, som direktøren tegnede af os, mente en af de erfarne mellemledere med høj anciennitet.

– Men hvordan kan det lade sig gøre, vi kommer jo ikke sovende til det? Flere støttede det synspunkt og der var enighed om, at nu kom der nok en hel mængde initiativer fra ledelsens side, for at få sat skub i implementeringen af den nye strategi.

Bjørn var selv meget skeptisk, men holdt det for sig selv. De følgende måneder bekræftede imidlertid hans bange anelser. Mellemlederne og medarbejderne havde travlt med virksomhedens drift. Kun yderst sjældent blev strategien nævnt, når ledelsen henvendte sig til mellemlederne og medarbejderne. Bjørn blev således aldrig rigtig involveret og det lykkedes ham ikke, at forstå sin rolle i forbindelse med den nye strategi. Gentagne gange spurgte han sin chef, der svarede med, at der var ansat en sælger mere i salgsafdelingen. Denne skulle specielt opdyrke det sydeuropæiske marked. Der var vist også lavet aftaler med en række salgsagenter rundt omkring i Europa!

Bjørn, der kom meget rundt og besøgte de eksisterende kunder i ind- og udland, samt talte med sine medarbejdere om mulighederne, havde selv en række forslag til ting der kunne iværksættes, for at understøtte den nye strategi. Til sin store overraskelse, blev Bjørn ikke på noget tidspunkt spurgt, om sin mening. Til sidst skrev Bjørn et brev til direktionen med sine forslag, men han hørte aldrig noget, bortset fra at hans egen chef på et tidspunkt havde sagt: Tak for input Bjørn!

Bjørn var ikke alene med sin frustration. Blandt mellemlederne og også blandt en del medarbejdere talte man om, at strategien ikke var vedkommende og ikke gav mening.

Et halvt år efter direktørens præsentation af strategien, havde glemslens slør sænket sig over den. Tre år senere kunne man, med den samme ledelse, konstatere at omsætningen ikke havde rokket sig ud af stedet siden informationsmødet. Eksporten var der i mod faldet til kun 10%! I stedet for at blive mindre afhængig af hjemmemarkedet, havde virksomheden opnået det modsatte!

Set i bagklogskabens klare lys er det let at se, hvad årsagerne var til den fejlslagne strategi:

  • Der var ikke gennemført en grundig strategisk analyse, dvs. firmaets situation var ikke blevet analyseret omhyggeligt og der var ikke et klart billede af hvor man stod i forhold til konkurrenterne og markedet. Denne mangel bevirkede, at strategien overfor mellemledere og medarbejdere fremstod uvirkelig og at de havde svært ved at genkende deres eget firma, i det direktøren fortalte.
  • Der var ikke designet en strategi med udgangspunkt i virkeligheden. Vel havde direktionen opstillet nogle mål, men en strategi omfatter også en realistisk plan for hvordan og med hvilke midler, målene skal nås, og den var ikke lavet. Denne mangel bevirkede fx, at ledelsen forsømte, at inddrage mellemlederen Bjørn i strategiimplementeringen, og at strategien ikke gav mening for mange af hans kolleger.
  • Organisationen var ikke forberedt for implementering af strategien. Topledelsen havde ikke sørget for udvikling af organisationen og dens ledere så de kunne gennemføre strategien. Denne mangel bevirkede bl.a. at de fleste mellemledere og medarbejdere slet ikke forstod, hvad det ville sige, at øge eksporten så markant, som strategien lagde op til.
  • Implementeringen af strategien mislykkedes bl.a. af de nævnte årsager, der også var grunden til, at ledelsen ikke kunne skabe ejerskab og motivation i organisationen.
  • Tilmed var organisationen ikke i stand til at evaluere forløbet og lære af fejlene. Forsøget med en ny strategi blev aldrig gentaget og få år senere blev den stærkt skrantende virksomhed opkøbt af en stor koncern.

Ovennævnte virkelige historie, er på ingen måde et særsyn. Alt for ofte præsenterer topledelsen en ’strategi’ i form af nogle mere eller mindre urealistiske mål. Man mener så at resten går af sig selv. Intet er mere forkert. Talrige undersøgelser og eksempler viser, at omsætningen af strategien til praksis er en stor og krævende ledelsesopgave.

Der findes mange bøger om strategi og strategiprocesser, men desværre tager mange af disse topledelsens briller på og ser strategiprocessen som noget der er identisk med at udarbejde en Powerpoint præsentation. Når en sådan foreligger er arbejdet stort set gjort – tror man!

Min nye bog – Strategisk lederskab i praksis – forsøger at rette op på dette og er derfor primært rettet mod mellemlederne og medarbejderne i organisationen, der i praksis er dem, der skal få strategien til at lykkes. Der skal således udføres strategisk lederskab på alle niveauer i organisationen, ikke kun i topledelsen.

Strategisk lederskab i praksis-forside-HR (HR)