God bog om ledelse og strategi

Kategori: Artikler, Generel ledelse, Strategi

dreams&details af Jim Hageman Snabe og Mikael Trolle (Gyldendal Business 2017)

Snabe har været topchef i tyske SAP (ERP-systemer) og er nu bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk. Trolle er sportsdirektør og cheftræner for herrelandsholdet i Volleyball Danmark. Det er således to erfarne praktikere indenfor ledelse, der er gået sammen om at skrive denne bog.

Udgangspunktet er, at vi lever i en tid, hvor der er behov for at genopfinde selve ledelsesbegrebet. Der er brug for inspiration til at gribe drømmen og detaljerne, og det er det, bogen skal give læseren.

Der er mange gode pointer i bogen, lad mig give nogle eksempler:

  • Resultatmål begrænser

Den digitale udvikling har gjort verden mere transparent, hvilket betyder, at medarbejderne ofte har en bedre og mere detaljeret viden om, hvor udviklingen bevæger sig hen end ledelsen. Medarbejderne vil ofte være de første, der mærker, at der sker ændringer på markedet, men de belønnes ikke for dette, men er fastholdt i de gamle spilleregler, som resultatmålene er udtryk for. Resultatet er ifølge Snabe og Trolle, at meningsløsheden breder sig, og engagementet falder.

  • Sæsonskifte

Virksomhederne skal skifte sæson, inden det er for sent. Amazon begyndte som en onlineboghandel, skiftede til onlinesupermarked, videre til digital platform, cloudcomputing med film- og musikstreaming. Seneste skud på stammen er ’Amazon Echo’, der er en digital husbestyrer og personlig assistent. Kunsten er ifølge Snabe og Trolle at spotte, hvornår tiden er inde til sæsonskifte. Et af tegnene er medarbejdernes dalende motivation. De medarbejdere, der er tæt på kunderne oplever, når virksomheden ikke opfylder kundernes behov. Det giver utilfredshed og dalende motivation hos medarbejderne, resultatet er, at ydre motivationsfaktorer som belønning og bonus bliver mere dominerende.

  • Drømmen

Da præsident John F. Kennedy i 1961 bekendtgjorde, at USA inden årtiet var omme, ville sende en mand til månen, vidste han godt, at der var mange praktiske problemer, forbundet med at nå dette mål. Præsidenten gjorde det, som Snabe og Trolle advokerer for i bogen dreams&details: Ledelsen skal skabe en drøm, der peger ind i fremtiden. Den skal skabe forudsætningerne for store præstationer på de afgørende detaljer.

  • Paramount møder

Et eksempel på metoden i dreams&details er de Paramount-møder, som DR TV-Drama afholder, fx som introduktion på serien ’Forbrydelsen’. Paramount-mødet skulle sikre, at alle var bevidste om deres egen rolle, og at alle samtidig fik forståelsen af, hvad de andre på holdet så, som deres største udfordring. Alle blev bedt om at svare på, hvad de så som de største udfordringer ved projektet. Alt dette er beskrevet i bogens kapitel 4, og den erfarne projektleder vil sikkert tænke: Jamen, det er jo projektets kick-off møde, vi taler om her. Ja, men alligevel med nye tanker og ny inspiration, hvor alle i projektet kommer til orde: dreams&details.

For den leder, der står foran en strategiproces, er bogen yderst inspirerende og for den leder, der personligt føler hyn er ved at gå i stå, bukke under for overmagten, give op – er bogen måske den pille, der skal til for at få ny energi. Det hele – bortset fra Kennedys måneprojekt – er meget praktisk og nede på jorden. Det kræver ikke overmenneskelige egenskaber at følge rådene i dreams&details, men – og det gør de to forfattere intet forsøg på at skjule – mod. Mod til at erkende fakta (selvom de går imod det, du troede), mod til at stole på din intuition, mod til at vise tillid til andre og mod til at eksperimentere, begå fejl og være ærlig.

Bjarne Kousholt, Researchfirm, 31-08-2018

Ny bog: Strategisk lederskab i praksis

Kategori: Artikler, Strategisk lederskab i praksis

005-De to spor med direktion og produktion i praksis copy

En ung ingeniør, Bjørn, var ansat i en virksomhed som mellemleder. Virksomheden lavede procesanlæg til bryggerier, og levede primært af hjemmemarkedet, idet eksporten kun var på 15%. En dag på et stort anlagt informationsmøde for alle medarbejdere, stillede direktøren sig stolt op og proklamerede at firmaets nye strategi omsider var færdig. Ledergruppen havde, sammen med et konsulentfirma, arbejdet på strategien i tre måneder og kunne nu præsentere den for medarbejderne. Strategien blev energisk gennemgået af direktøren, der lod den ene slide efter den anden passerer hen over lærredet foran medarbejdernes måbende ansigter.

Essensen i præsentationen var, at omsætningen over de næste tre år skulle øges med 50% og eksporten i samme periode stige til at udgøre 30% af omsætningen.

På vejen ud talte Bjørn med sine kolleger: Andre mellemledere og menige medarbejdere.

– Det lyder fantastisk, sagde en.

– Lidt drømmeagtigt og urealistisk. Jeg havde svært ved at genkende det billede, som direktøren tegnede af os, mente en af de erfarne mellemledere med høj anciennitet.

– Men hvordan kan det lade sig gøre, vi kommer jo ikke sovende til det? Flere støttede det synspunkt og der var enighed om, at nu kom der nok en hel mængde initiativer fra ledelsens side, for at få sat skub i implementeringen af den nye strategi.

Bjørn var selv meget skeptisk, men holdt det for sig selv. De følgende måneder bekræftede imidlertid hans bange anelser. Mellemlederne og medarbejderne havde travlt med virksomhedens drift. Kun yderst sjældent blev strategien nævnt, når ledelsen henvendte sig til mellemlederne og medarbejderne. Bjørn blev således aldrig rigtig involveret og det lykkedes ham ikke, at forstå sin rolle i forbindelse med den nye strategi. Gentagne gange spurgte han sin chef, der svarede med, at der var ansat en sælger mere i salgsafdelingen. Denne skulle specielt opdyrke det sydeuropæiske marked. Der var vist også lavet aftaler med en række salgsagenter rundt omkring i Europa!

Bjørn, der kom meget rundt og besøgte de eksisterende kunder i ind- og udland, samt talte med sine medarbejdere om mulighederne, havde selv en række forslag til ting der kunne iværksættes, for at understøtte den nye strategi. Til sin store overraskelse, blev Bjørn ikke på noget tidspunkt spurgt, om sin mening. Til sidst skrev Bjørn et brev til direktionen med sine forslag, men han hørte aldrig noget, bortset fra at hans egen chef på et tidspunkt havde sagt: Tak for input Bjørn!

Bjørn var ikke alene med sin frustration. Blandt mellemlederne og også blandt en del medarbejdere talte man om, at strategien ikke var vedkommende og ikke gav mening.

Et halvt år efter direktørens præsentation af strategien, havde glemslens slør sænket sig over den. Tre år senere kunne man, med den samme ledelse, konstatere at omsætningen ikke havde rokket sig ud af stedet siden informationsmødet. Eksporten var der i mod faldet til kun 10%! I stedet for at blive mindre afhængig af hjemmemarkedet, havde virksomheden opnået det modsatte!

Set i bagklogskabens klare lys er det let at se, hvad årsagerne var til den fejlslagne strategi:

  • Der var ikke gennemført en grundig strategisk analyse, dvs. firmaets situation var ikke blevet analyseret omhyggeligt og der var ikke et klart billede af hvor man stod i forhold til konkurrenterne og markedet. Denne mangel bevirkede, at strategien overfor mellemledere og medarbejdere fremstod uvirkelig og at de havde svært ved at genkende deres eget firma, i det direktøren fortalte.
  • Der var ikke designet en strategi med udgangspunkt i virkeligheden. Vel havde direktionen opstillet nogle mål, men en strategi omfatter også en realistisk plan for hvordan og med hvilke midler, målene skal nås, og den var ikke lavet. Denne mangel bevirkede fx, at ledelsen forsømte, at inddrage mellemlederen Bjørn i strategiimplementeringen, og at strategien ikke gav mening for mange af hans kolleger.
  • Organisationen var ikke forberedt for implementering af strategien. Topledelsen havde ikke sørget for udvikling af organisationen og dens ledere så de kunne gennemføre strategien. Denne mangel bevirkede bl.a. at de fleste mellemledere og medarbejdere slet ikke forstod, hvad det ville sige, at øge eksporten så markant, som strategien lagde op til.
  • Implementeringen af strategien mislykkedes bl.a. af de nævnte årsager, der også var grunden til, at ledelsen ikke kunne skabe ejerskab og motivation i organisationen.
  • Tilmed var organisationen ikke i stand til at evaluere forløbet og lære af fejlene. Forsøget med en ny strategi blev aldrig gentaget og få år senere blev den stærkt skrantende virksomhed opkøbt af en stor koncern.

Ovennævnte virkelige historie, er på ingen måde et særsyn. Alt for ofte præsenterer topledelsen en ’strategi’ i form af nogle mere eller mindre urealistiske mål. Man mener så at resten går af sig selv. Intet er mere forkert. Talrige undersøgelser og eksempler viser, at omsætningen af strategien til praksis er en stor og krævende ledelsesopgave.

Der findes mange bøger om strategi og strategiprocesser, men desværre tager mange af disse topledelsens briller på og ser strategiprocessen som noget der er identisk med at udarbejde en Powerpoint præsentation. Når en sådan foreligger er arbejdet stort set gjort – tror man!

Min nye bog – Strategisk lederskab i praksis – forsøger at rette op på dette og er derfor primært rettet mod mellemlederne og medarbejderne i organisationen, der i praksis er dem, der skal få strategien til at lykkes. Der skal således udføres strategisk lederskab på alle niveauer i organisationen, ikke kun i topledelsen.

Strategisk lederskab i praksis-forside-HR (HR)

Ny bog: Organisation og mennesker

Kategori: Artikler, Organisation og mennesker

Hermed har Nyt Teknisk Forlag og jeg som forfatter, fornøjelsen af at præsentere en helt ny bog, som vi har arbejdet på de seneste to år.

På en række væsentlige punkter adskiller bogen sig fra de fleste andre bøger om samme emne, på det danske marked:

  • Bogen er – ligesom min ganske vellykkede bog om projektledelse ’Projektledelse – Teori og praksis’, der lige er udkommet i 5. udgave – baseret på Storytelling. Den pædagogiske metode, storytelling, vil sige, at jeg vil hjælp af små historier – eksempler – viser alle bogens vigtigste teorier og problemstillinger, som de kunne se ud i praksis, i en organisation. Eksemplerne kobler teori og virkelighed sammen og ved hjælp af bogens mange små øvelser – der ofte er koblet op til eksemplerne – involveres læseren.
  • Bogen har et flot og indbydende lay-out med mange figurer i en frisk, farverig og uhøjtidelig stil, som vi i mine andre bøger (*) har fået megen ros for
  • Der er (kun) én forfatter til bogen. Herved undgår læseren skift i sprog, stil og niveau hen igennem bogen.
  • Enkel, nede-på-jorden, u-akademisk skrivestil krydret med citater og (som nævnt) eksempler og opgaver

’Organisation og mennesker’ – dækker pensum i organisation, i en lang række uddannelser, fx faget ’Organisation og arbejdspsykologi’ på akademi- og diplomuddannelserne. 

Bogens indhold og stil, med de mange praktiske eksempler, gør den også egnet til selvstudium og som lærebog/supplerende læsning i forbindelse med videreuddannelse af ledere i såvel den offentlige som den private sektor. Interessen og behovet herfor er stort, hvilket de senere års fremkomst af og store søgning til bl.a. mini-MBA uddannelserne er udtryk for.

’Organisation og mennesker’ dækker alle fagområdets vigtigste værktøjer/teorier, har et internationalt perspektiv med fokus på globalisering, indeholder den nyeste udvikling indenfor organisationsationsteori fx CSR (Coporate Social Responsibility) og socialt entreprenørskab, Gary Hamels innovationsledelse, arbejdspsykologi med stress og udbrændthed mm.

Hertil kommer, at bogen har stor fokus på forandringsledelse, iværksætteri, innovation og kreativitet, samt på hvordan organisationer behandlert disse.

Kapitel 1 ’Organisation og organisationsteori’ er en introduktion til emneområdet, herefter følger kapitel 2 ’Historisk udvikling i teori og praksis’.

For at læseren kan tilegne sig et så komplekst og vidt forgrenet fagområde er det vigtigt med en klar overordnet struktur. Den struktur, som jeg har valgt, er vist i figuren nedenfor:

 I oversigten nedenfor er vist, hvad bogens kapitel 3-11 indeholder:

Element Forklaring Behandlet i
Struktur Hvordan ser organisationen ud?

Hvordan er den opdelt og hvem leder hvem?

Hvilke divisioner, afdelinger, teams og funktioner er der i organisationen?

Kapitel 3
Mennesker Hvordan kortlægger man et menneskes personlighed?

Hvordan motiveres mennesker?

Hvordan fungerer individer i organisationen?

Hvordan reagerer mennesker på forandringer?

Hvad er stress, udbrændthed og mobning?

Kapitel 4
  Hvad er forskellen på en gruppe og et team?

Hvordan fungerer en gruppe/et team i organisationen?

Hvordan opstår og håndteres konflikter?

Kapitel 5
Ledelse Hvordan ledes virksomheden?

Hvilke kompetencer skal en leder have?

Hvad er selvledelse?

Kapitel 6
  Hvad er et projekt og hvad skal projektlederen kunne?

Hvad er en projektmodel og hvilke faser gennemløber projektet?

Hvordan organiseres projektet?

Hvad er program- og porteføljeledelse?

Hvad er forandringsledelse?

Hvad er en forandringsmodel?

Hvilke forandringsstrategier og – koncepter – kan vi benytte?

Hvordan eksekveres forandringen?

Kapitel 11
Omgivelser Hvordan er verden omkring organisationen, myndigheder, kunder, konkurrenter, medier osv.?

Hvad er bæredygtighed og CSR?

Kapitel 7
Kultur Hvilken kultur kendetegner den enkelte organisation og hvilke værdier har den?

Hvad påvirker kulturen i organisationen?

Hvordan analyserer vi de internationale kulturforskelle?

Kapitel 8
Processer Hvordan kommunikerer vi i organisationen?

Hvordan udvikler vi nye idéer i organisationen – er innovative?

Kapitel 9

 

Strategi Hvad er det organisationen vil og skal, hvad er dens mission og vision?

Hvordan forløber en strategiproces?

Kapitel 10

 

Bogen rundes af med et kort kapitel. Kapitel 12 ’Iværksætter’.

Forandringsledelse i praksis

Kategori: Artikler

Forandringsledelse i praksis

Du må selv være den forandring, du ønsker at se i verden.

Mahatma Ghandi (1869-1948) indisk politiker og åndelig leder

 —

Kan en organisation ikke implementere forandringer hurtigt nok går den under. Tiden kræver stadig hurtigere forandringer, samtidig med at verden bliver mere kompleks. Deri ligger en stor udfordring, og ikke sjældent hører vi om produkter, it-systemer, bygninger og koncepter, der er forældede allerede ved ibrugtagningen.

Der er således næppe mange, som er uenige i påstanden om, at vor tid er præget af forandringer – mange forandringer. Intet er godt nok. Vi er ikke effektive nok; vi er ikke konkurrencedygtige nok; det går for langsomt; de varer, vi producerer, kan laves langt billigere i Kina, Indien eller Østeuropa.

Dette enorme behov for forandring kræver ledelse, forandringsledelse. Man kan med en vis ret påstå, at al ledelse er forandringsledelse og at der indgår forandringsledelse i al ledelse.

Projektledelse og forandringsledelse er to sider af samme sag.

Projektledelse handler om at ændre noget fra tilstand A til tilstand B. Projektet går ud på at planlægge og gennemføre en række opgaver, der opfylder vort mål.

Forandringsledelse kan betragtes som den del af projektledelsen, der omfatter mennesker.Forandringsledelse handler om at flytte menneskers holdninger, adfærd, kultur osv.

Projektledelse uden forandringsledelse går galt, ja ledelse uden forandringsledelse går galt.

Forandringsledelse er stadig et forholdsvis nyt område for mange ledere og organisationer, det giver derfor rigtig god mening at afholde et kursus i praktisk forandringsledelse for ledergruppen.

Kursus i praktisk forandringsledelse

Researchfirms kursus i praktisk forandringsledelse tager udgangspunkt i deltagernes aktuelle situation og behov. Vi gør derfor meget ud af, at tale med deltagerne og analysere de aktuelle udfordringer, inden vi finplanlægger kurset. Resultatet er, at deltagerne på kurset kommer til at arbejde med de relevante problemstillinger og her kæder den lærte teori sammen med virkelighedens udfordringer.

Med udgangspunkt i Bjarne Kousholts roste bog: Forandringsledelse og forandringskommunikation, som indgår i kursusmaterialet, arbejder vi bl.a. med følgende emner:

  • Mekanismerne i forandringen, herunder Leawitts forandringsmodel og Buchanans og Boddys forandringsmodel
  • Mennesket under forandring, herunder bidrag-belønningsmodellen, Rogers og Shoemakers innovations- og beslutningsmodel, forandringskurven, Det optimale stimulationsniveau, psykologiske faktorer (hvor Kierkegaard, Maslow, Rank, Hebb, Connor og De Vries inddrages) og mennesketyper (hvor MBTI, Belbin og Adizes inddrages)
  • Kravene til forandringslederen
  • Kommunikation som forandringsværktøj, herunder kommunikationspyramiden, spørgehjulet, ikke-voldelig kommunikation, kommunikationsprocessen, retorik, konflikthåndtering og motiverende kommunikation
  • Forandringsstrategier og –koncepter, herunder John Kotters metode, Kurt Lewins model og Peter Senges model
  • Metoden, hvor vi sammenfatter alt det lærte i en 12-punkts metode til succesfuld gennemførelse af forandring
  • Eksekvering, hvor vi slutter af med at se på, hvad der skal til for at få tingene gjort

[Det faglige grundlag for denne opgavebeskrivelse og de fagudtryk, der er benyttet, er at finde i Bjarne Kousholts bog ’Forandringsledelse og  forandringskommunikation’. I sin lektørudtalelse på vegne af Dansk Bibliotekscentral (overordnet statsligt organ der hjælper bibliotekerne med at vælge bøger) skrev Jørgen Bartholdy:

  • En praktisk, men alligevel teoretisk velfunderet brugsbog for ledere, der står overfor forandringsprocesser…..
  • Der er allerede mange bøger om projektledelse. Denne skal fremhæves for sin praktiske adgang til stoffet, og for sine gode cases]

Hvis du har lyst til en uforpligtende snak om forandringsledelse, kommer vi gerne forbi. Kontakt Researchfirm: mail@researchfirm.dk

Bjarne Kousholt

Juni 2014

Projektlederen

Kategori: Personale

Pr. definition er projektet en unik opgave – noget der ikke er prøvet før. Derfor er det i sagens natur også svært (umuligt!?) at sige præcist, hvad det vil koste, hvor mange og hvilke ressourcer der skal bruges, og hvornår vi er færdige. Ikke desto mindre kræver langt de fleste projektejere/opdragsgivere, at projektlederen skal overholde det på forhånd lagte budget og gennemføre projektet til den lovede tid med de ressourcer, der på forhånd er afsat hertil. Lykkes det ikke, er projektlederen en dårlig projektleder.

Rent karrieremæssigt er projektlederen også langt mere udsat end linjelederen. Projektlederens job er tidsbegrænset og meget resultatorienteret – gik det eller gik det ikke? Linjelederen – fx en afdelingsleder – skal typisk gøre noget meget forkert for at blive afsat – sker dette ikke, fortsætter vedkommende. Dog – i en organisation, der kæmper for sit liv – kan linjelederne blive udsat for det samme pres som projektlederne. Der skal hurtige resultater på bordet – sker det ikke, er det ud – altså samme vilkår som de fleste projektledere.

De ressourcer – medarbejderne – som projektlederen har i sin projektgruppe, er som oftest nogen, der skal afgives til projektet fra andre afdelinger/projekter. Ofte ”sidder de fast” i tidligere opgaver og kan ikke begynde i projektet til den aftalte tid – og når de så endelig begynder, er der ”lige noget”, de skal ordne fra det tidligere job, således at de ikke er 100 % på projektet. En anden problemstilling er, at projektlederens ressourcer ofte kun er udlånt, dvs. denne har stadig en chef i – og et tilhørsforhold til – en anden organisatorisk enhed. Dette er naturligvis tilfældet, når virksomheden har valgt at organisere projektet i en matrixorganisation (se side x). Projektlederen skal altså kæmpe med medarbejderens ”rigtige” chef for at fastholde vedkommende i projektet. Denne ”kamp” er ofte ulige for projektlederen, idet medarbejderens karriere, løn og fortsatte ansættelse som regel afgøres af linjelederen

Det faktum, at projektlederen kun har en midlertidig funktion, skal opnå målbare resultater på kort tid for at få succes, og typisk ikke har det egentlige personaleansvar for medarbejderne i projektet – gør, at projektlederens autoritet er meget lille – i hvert fald på papiret. Projektledelse handler om at have ansvaret for projektet, men sjældent eller aldrig den fulde autoritet til at styre tingene. Ansvar og beføjelser følges ikke ad. Af mangel på formel autoritet må projektlederen tilkæmpe sig autoritet ved at vinde respekt, fordi hun er dygtig som projektleder, har en flot ”record” fra tidligere jobs, eller fordi hun er fagligt dygtig indenfor projektets område.

Hvad er det så for nogle kompetencer, som projektlederen skal besidde, for at klare jobbet? Den internationale projektledelsesorganisation IPMA (International Project Management Association) har et bud. I deres IPMA Competence Baseline beskrives 15 ”behavioural competence elements” som det anbefales at en projektleder behersker i passende grad:

No. in ICB Behavioural competence elements (Dansk) (Dansk)
2.01 Leadership Lederskab Ledelse handler om at kunne samle en gruppe menneskers indsats frem mod et fælles mål og sætte dem i stand til at arbejde som et team. Lederskab er evnen til at få tingene gjort gennem andre
2.02 Engagement and motivation Engagement og motivation Motivation i et projekt handler om at skabe et miljø, som både befordrer opfyldelse projektets mål og samtidig tilbyder maksimal selvrealisering af medarbejdernes værdier. Engagement er projektlederens og projektmedarbejdernes personlige indsats i forhold til projektet
2.03 Self-control Selvkontrol Evnen til at kontrollere sine følelser og impulser samt tilpasse sig skiftende omstændigheder. At være i stand til at udsætte behovsopfyldelse og lægge ubehagelige følelser bag sig er også at udvise selvkontrol
2.04 Assertiveness Assertion Assertion er evnen til at formulere og kommunikere sine egne tanker, meninger og ønsker på en klar, direkte og ikke-aggressiv måde. Ved at være assertiv undgår projektlederen at blive manipuleret af andre
2.05 Relaxation Afslappethed Afslappethed er evnen til at fjerne spændinger fra vanskelige situationer. Afslappethed kan skabe ro omkring anspændte situationer og indgyde ny energi til projektmedarbejderne og andre interessenter, når der er brug for det
2.06 Openness Åbenhed Åbenhed er evnen til at få andre til at føle, at deres bidrag er velkomne, således at projektet kan drage nytte af deres input, forslag, bekymringer og omsorg. Da projektmedarbejderne på visse områder ofte ved mere end projektlederen, er åbenhed meget vigtigt
2.07 Creativity Kreativitet Kreativitet er en mental og social proces, der udvikler nye ideer og koncepter eller nye forbindelser mellem allerede eksisterende ideer eller koncepter i det kreative sind. Projektlederen bør anvende sin egen og projektmedarbejdernes  kreativitet til gavn for projektet
2.08 Result orientation Resultatorientering At være resultatorienteret er at få det maksimale ud af klare og målbare på forhånd fastlagte aftaler og forudsætninger. Projektlederen skal sikre, at projektets resultater tilfredsstiller de relevante interessenters ønsker og behov.
2.09 Efficiency Effektivitet Effektivitet er evnen til at bruge tid og ressourcer optimalt i frembringelsen af de aftalte resultater og opfyldelsen af interessenternes forventninger. Effektivitet er også at bruge metoder, systemer og procedurer på den bedste måde
2.10 Consultation Konsultation Konsultation er kompetencen til at ræsonnere, fremlægge solide argumenter, lytte til andre synspunkter samt forhandle og finde løsninger. Når den er baseret på respekt, systematisk og struktureret tænkning, analyse af fakta og argumenter eller scenarier fører konsultation til gensidigt accepterede beslutninger
2.11 Negotiation Forhandling Forhandlingsevne er en kompetence, som sætter parter i stand til at løse uenigheder og nå frem til gensidigt tilfredsstillende løsninger.
2.12 Conflict & crisis Konflikt og krise Begrebet dækker måder at håndtere konflikter og kriser, der kan opstå mellem forskellige individer og parter
2.13 Reliability Pålidelighed Pålidelighed er kompetencen til at levere, hvad du har lovet til rette tid og i den aftalte kvalitet
2.14 Values appreciation Anerkendelse af værdier Anerkendelse af værdier er evnen til at erkende de iboende kvaliteter hos andre mennesker og forstå deres synspunkter. Begrebet dækker også evnen til at kommunikere med andre mennesker og være modtagelige for deres meninger, holdninger og etiske standarder. Det centrale grundlag for værdianerkendelse er gensidig respekt
2.15 Ethics Etik Etik er et system af moralske principper og repræsenterer både den personlige og faglige frihed samt dennes grænser i organisationen

 

Det er selvfølgelig en ordentlig mundfuld og man kan med rette spørge, hvor mange administrerende direktører, der matcher listen. Personligt synes jeg selvkontrol, assertion og afslappethed er de mest interessante og så er alle tre noget man kan arbejde med: Den gode projektleder er en fast klippe af ro, kender sig selv, både + og -, og hun siger til og fra, samt forventer det samme af andre.

Eksekvering

Kategori: Tid

En af de allervigtigste egenskaber for en leder er evnen til at eksekvere – at få tingene gjort.

Denne egenskab bliver vigtigere og vigtigere, både når man søger job og når man er i job og gerne vil have succes.

Vi bliver stressede af alt det vi ikke får gjort og derfor er evnen til at få tingene gjort – indenfor nogenlunde normal arbejdstid – uhyre vigtig. Ingen kan i det lange løb arbejde ‘around the clock’ og det går også ud over familie og venner.

Et praktisk værktøj, som man kan bruge til at opøve sin eksekveringsevne er Eisenhowers matrix. Dwight D. Eisenhower (1890-1969) var øverstkommanderende for de allierede styrker i Europa under Den Anden Verdenskrig og blev siden USA’s præsident i to perioder. Eisenhower sagde bl.a.: ‘De beslutninger der haster mest, er sjældent de vigtigste’. Dermed mente han, at vi ofte lader os presse til at bruge tid på noget, andre mener vi skal gøre, på bekostning af den tid vi skulle have brugt på de ting, der er vigtige for os og vort job.

Det der haster og som er vigtigt, skal vi gøre med det samme.

Det der ikke haster, men som er vigtigt, skal vi planlægge hurtigst muligt. Det er fx forberedelse, forebyggelse, forbedringer, planlægning, opbygning og pleje af vigtige personlige relationer, kurser der giver udbytte og gør dig klogere og bedre til at eksekvere, aktiviteter der rydder op i rod og skaber bedre overblik, så du bliver bedre til at få tingene gjort. Ind i kalenderen med det!

Det der hverken er vigtigt eller haster ignoreres.

Det der haster, men som ikke er vigtigt er det der for alvor skal skæres ned på. Det er fx når du bliver afbrudt i dit vigtige arbejde af tidsrøvere – in person eller på telefonen, der ikke har noget væsentligt på hjerte, af mails der er ligegyldige (fx cc-mails fra folk der vil dække sig ind), læsning af lange rapporter og mails, der ikke har en klar konklusion og som ikke er vigtige for dig. En kæmpe tidsrøver er møder. De fleste går til alt for mange møder der tager alt for lang tid som har alt for ringe udbytte.

Det Eisenhower kunne var at flytte sin tid fra ‘Urgent/Not Important’ til ‘Not Urgent/Important’.

Prøv i en periode at holde øje med, hvad du bruger din tid til. Brug Eisenhowers matrix.

Få det nu gjort!

 

Projekt – Sundhedstjek

Kategori: Artikler, Sammenhæng

Selv den mest professionelle og veldrevne organisation har brug for sparring og modspil.

Det er netop idéen med Researchfirms Projekt – Sundhedstjek.

Sammen med organisationens ledelse udvælger vi 2-3 projekter til analyse, samt kortlægger de vigtigste interessenter blandt ledere, medarbejdere, leverandører, samarbejdspartnere og – ikke at forglemme – kunder.

Herefter gennemfører vi et interview med hver enkelt udvalgt interessent. Vi rekvirerer relevant materiale om projekterne og analyserer dette.

Vi analyserer og vurderer både organisationens projektprocesser, herunder projektmodeller, -håndbøger mm., men vi kigger også på de ‘bløde’ ting, kommunikation, åbenhed, lederegenskaber osv. Hvad angår processerne er vi stærkt inspireret af PMI’s 10 vidensområder. Hvad angår de ‘bløde’ ting læner vi os op ad IPMAs 15 adfærdsmæssige kompetencer.

Alt konkluderes i en kort rapport, hvor vi påpeger forbedringspunkter og løsninger.

Projekt – Sundhedstjekket slutter med et møde mellem organisationens ledelse og os. Her gennemgår vi rapporten og diskuterer løsningsmuligheder og evt. videre samarbejde.

Vil du vide mere og have oplyst referencer ringer eller skriver du blot til os.

Det bedste fra alle (3) verdener

Kategori: Sammenhæng

De tre førende videns- og certificeringsorganisationer indenfor projektledelse er:

– PMI (Project Management Institute)

– IPMA (International Project Management Association)

– PRINCE2

I Researchfirm arbejder vi med det bedste fra alle tre verdener, nemlig:

– De 10 vidensområder i PMI’s PM-BOK

– De 15 adfærdsmæssige kompetencer i IPMAs ICB

– PRINCE2’s tilgang til fx styregrupper mm.

Det bedste fra alle verdener.

 

Kritik

Kategori: Artikler, Sammenhæng

I fagbladet Ingeniøren kunne vi den 11. oktober 2013 læse, at ‘Hovedstadens anlægsprojekter skal ud i det hurtige spor’. Jakob Næsager fra kommunens Teknik- og Miljøudvalg udtaler til bladet: ‘Med et anlægsbudget i milliardklassen er Københavns Kommune en af landets store bygherrer. Men når opgaverne bliver afleveret, lever kvaliteten ikke op til vores ambitionsniveau. Det skyldes både, at kvaliteten ikke er tilstrækkelig godt beskrevet, og at man ikke er tilstrækkeligt oppe på dupperne, når der er afleveringsforretning.’

Det er ikke kun i Københavns Kommune, at man har problemer med at få projekterne gennemført til den tid, der er aftalt og med den forventede økonomi, kvalitet og tekniske løsning.

Måske skal vi til at være mere kritiske og kontante, både overfor os selv og hinanden. Måske er vi for flinke?

To citater jeg holder meget af:

Kritik gør altid ondt – men samtidig kommer vi ikke udenom, at størstedelen af menneskelig indsigt og forandring som forudsætning har andres oprigtige reaktioner på os.

Barbro Lennèer-Axelson, svensk psykolog

Kritik er noget vi nemt kan undgå – ved ikke at sige noget, ikke at gøre noget, ikke at være noget.

Aristoteles (384-322 f.Kr.) Græsk filosof og videnskabsmand

Kritik kan godt fremføres på en ordentlig måde, hvor vi er professionelle og ikke sårer hinanden unødigt.

Researchfirms værdier: Kritisk, kontant, uafhængig og praktisk.